20 Jul ¿Cómo organizar un modelo de compliance tras un caso de corrupción interna?
La recién publicada Guía Práctica de Autodiagnóstico y Reporting en el Cumplimiento Normativo editada por Transparency International España invita a las empresas a que adopten una postura proactiva en relación con la prevención de la corrupción, el cumplimiento normativo y el buen gobierno corporativo, así como con la promoción de una adecuada transparencia empresarial, de acuerdo con las mejores prácticas y fuentes nacionales e internacionales.
La Guía, financiada por el programa Siemens Integrity Initiative, permite a la propia empresa llevar a cabo un autodiagnóstico en estas materias en base a una serie de indicadores objetivos. De este modo, se ofrece una herramienta que ayuda a las empresas a evaluar la calidad de sus programas de compliance y su estructura de gobierno corporativo, al tiempo que las ayuda en la mejora de su nivel de reporting en estas áreas.
Uno de los ejemplos paradigmáticos de cómo se gestiona la transparencia con la implantación de un modelo de compliance que lleve a recuperar la reputación externa e interna se desencadenaba en 2006 tras uno de los principales escándalos de corrupción interna en una multinacional, coincidiendo con la crisis financiera y el caso Lehman Brothers.
La empresa, la tecnológica alemana Siemens, y el hecho, que directivos en varios países del mundo habían estado pagando durante años comisiones ilegales a cargos públicos a cambio de su apoyo en la negociación de contratos multimillonarios.
La investigación demostró que entre 2001 y 2006 se pagaron más de 1.500 millones de dólares de manera ilegal, cantidad que representaba la mitad del importe total de los contratos.
La cúpula mundial de Siemens, incluido el presidente y su consejero delegado dimitió, y cinco directivos fueron detenidos.
Diferentes instituciones y organismos internacionales analizaron y determinaron en qué países y con qué mecanismos, los directivos de Siemens habían cometido estos actos irregulares que hacían saltar por los aires los principios de la compañía de actuar éticamente en los diferentes mercados.
Con el fin de seguir siendo líder en su sector, la compañía se puso en acción e implantó duros mecanismos internos para modificar de raíz el rumbo de los procedimientos de control por los que se habían colado las conductas corruptas.
El modelo
Se desarrolló en tres fases: prevención, detección y respuesta para sancionar las conductas, con especial hincapié en la primera de ellas que, en suma, buscaba aportar información creíble y rigurosa para la gestión mediante el uso de políticas y procedimientos.
La formación fue clave junto al establecimiento de un sistema interno y confidencial de atención a los empleados y directivos para evacuar consultas y resolver dudas en torno a cualquier aspecto sobre el que fuera necesario arrojar luz.
En cuanto al sistema de detección, contaba a su vez con un sistema de canales de información –internos y externos, como la contratación de un defensor del empleado– que permitiesen denunciar cualquier tipo de conducta irregular en el seno de la empresa. Además de pasasr a ser de dominio público interno, se elevaron significativamente las sanciones internas y las consecuencias para quienes cometieran algún tipo de irregularidad según el grado de incumplimiento en relación a la corrupción y la falta de ética en la actuación.
Junto a estas medidas, Siemens se comprometió a aportar durante 15 años un total de 100 millones de dólares a través del Banco Mundial a proyectos organizados por distintas ONG internacionales para la lucha contra la corrupción en la firma de grandes contratos o en la gestión de la ayuda al desarrollo y se sumó a una serie de acciones colectivas con su sector para fomentar altos estándares éticos para todos los actores del mercado y el avance de la legislación anti-trust.
Así, por ejemplo, la compañía dejó de operar en países donde estaba “naturalizado” el pago de comisiones ilegales y suspendió durante dos años consecutivos la captación de fondos de proyectos financiados por el Banco Mundial hasta haber subsanado todos los problemas internos derivados del escándalo.
